ESG

Zur Erfüllung der ESG Kriterien ist es erforderlich, unterschiedliche Interessen von vielen Stakeholdern zu erfassen und zu berücksichtigen. Wer ESG ernst nimmt, integriert mediative Kompetenzen im Unternehmen oder besser formuliert: in die Mitarbeitenden.

Unternehmensnachfolge

Der Generationswechsel oder die Übergabe des eigenen Unternehmens an eine externe Person erfordert ein Höchstmaß an integrativen Kompetenzen. Emotionen und Fakten stehen im Fokus. Die Perspektiven sind unterschiedlich. Die angestrebte Lösung wird nicht die realisierte Lösung sein. Die Zufriedenheit mit der realisierbaren Lösung kann durch eine Mediation deutlich gesteigert werden.

Betriebsrat

Die Zusammenarbeit mit der Unternehmensleitung oder aus Perspektive der Unternehmensleitung mit dem Betriebsrat ist auf das Wohl des Unternehmens und der Mitarbeiter ausgelegt. Im Perspektivdschungel ist ein vertrauliches Miteinander unumgänglich. Mediation hilft.

Beirat

Beiräte sind keine JA-Sager. Sie liefern kontroverse Anregungen, fördern und fordern die Unternehmer zum Wohle des Unternehmens. Im Beirat sollte stets ein Mitglied sein, dass integrativ wirken kann und betriebswirtschaftlichen Sachverstand mitbringt.

Handshake und die Veränderung im Drama-Dreieck 

Die Story ist Realität – also kein Mediationsmärchen und  ganz frisch in Erinnerung. Ein Bauherr, ein Handwerker und ein Hersteller spielen die Hauptrollen, der Mediator die Nebenrolle. Weitere Rollen, die hier aufgrund der Passivität nicht erwähnt werden [dennoch wichtig waren] können an eine Richterin und zwei Anwälte vergeben werden.

Was war passiert? Im Rahmen einer Sanierungsmaßnahme waren negative Auffälligkeiten am zu verarbeitenden Material sichtbar geworden. Ein Teil davon war vor der Verarbeitung erkannt und aussortiert worden, weitere Beanstandungen waren erst nach der Verarbeitung erkennbar. Es handelte sich um einen Produktmangel und …? 

Kommuniziert wurde zu Beginn zwischen dem Handwerker und dem Außendienstmitarbeiter des Herstellers per Telefon [aufgrund der langen Beziehung war man per DU], dann per E-Mail und dann gar nicht mehr bzw. über Anwälte und Gericht. 

Der Handwerker schaltete nach Fertigstellung seines Gewerks ohne Wissen des Herstellers einen Privatgutachter ein, der nach einem Ortstermin feststellte, dass der Fehler beim Hersteller liegt [ein nicht verarbeitetes Reststück hatte er zerstörerisch untersucht]. Von diesem Vorgehen erfuhr der Hersteller erst nach Fertigstellung des Gutachtens. Und es triggerte den Hersteller [jetzt nicht mehr Außendienstmitarbeiter sondern technischer Leiter, der Niemanden persönlich war] so sehr, dass ergänzende Fehler in der handwerklichen Ausführung gesucht wurden. Diese Fehler wurden auch gefunden und dokumentiert. Der Erwerber blieb geduldig und zurückhaltend. Was hätte er auch tun können? Der Erwerber ist das Opfer, der Handwerker der Retter und der Hersteller der Täter. 

Der Handwerker war aufgrund des Privatgutachtens davon überzeugt, zu 100% im Recht zu sein und strengte ein gerichtliches Verfahren an – Streitwert € 42.000,00. Der Erwerber riet zu einer Mediation zwischen beiden Parteien. Die Mediationskosten werden zu jeweils 50% vom Hersteller und vom Handwerker getragen [vielleicht hilft es ja]. 

Zielsetzung: Wie schaffen wir es, ein Gewerk zu erstellen, das den Erwerber und uns zufrieden stellt, unter Berücksichtigung einer angemessenen und fairen Kostenaufteilung.

Regeln: Aussprechen lassen [was dem Handwerker und dem technischen Leiter in der Tat sehr schwer fiel] – weitere Regeln wurden nicht formuliert „das ist doch alles selbstverständlich“ [Zuhören auch?]

Mit der gemeinsamen Formulierung „dieses einen“ Zielsatzes starteten die Parteien. Juchu – GEMEINSAM. 

Hörbar waren und ausgesprochen wurden in diesem Zusammenhang die Handwerkerehre [„ich will meine Kunden zufrieden stellen und ich lebe von der Weiterempfehlung, seit gut 20 Jahren“] und das Reputationsbedürfnis des Herstellers [„wir gestehen Fehler ein und unser Bestreben ist es, ein exklusives Wohnumfeld zu gestalten. Dafür stehen wir.“].

Die Agenda umfasste die Punkte: 

1. Klärung des Umgangs untereinander 

2. Transparenz von Informationen 

3. Feststellung der Schadensursachen 

4. Feststellung des technisch erforderlichen Sanierungsumfanges und 

5. Zuordnung der einzelnen Sanierungsschritte zu Menschen mit Umsetzungsverantwortung. 

Die Reihenfolge wurde so geordnet, dass die emotionalen und sozialen Themen zuerst bearbeitet werden sollten, anschließend dann die fachlichen. Zielsatz und Agenda dauerten recht lang.

Ad 1. Die Beauftragung eines Privatgutachters ohne informiert worden zu sein, stand als Vorwurf des Herstellers im Raum. Miese Stimmung war aufgekommen und dies war der Eskalationsschritt zur Verhärtung. Es wäre toll, wenn man wieder hinter diese Eskalationsschwelle kommen könnte. Was ist zu tun? Atmosphäre des Zuhörens schaffen, Artikulation des Vorwurfs, Artikulation des Bedürfnisses nach Offenheit und Ehrlichkeit, Nachvollziehbarkeit der Geheimhaltung ansprechen, Verständnis und Bedauern erklären. Es wurde den Bedürfnissen nach Offenheit/Ehrlichkeit, nach Akzeptanz/Wahrnehmung der Personen/Unternehmen und des guten Willens Rechnung getragen. 

Und zum Schluss kam dann folgende Vereinbarung:
ab sofort werden wir alle Maßnahmen offen kommunizieren. Ein E-Mail Verteiler wird festgelegt und die telefonische Kommunikation zwischen zwei Beteiligten wird immer kurz schriftlich per E-Mail in eben diesem Verteiler bestätigt. Es wird gegenseitig eine Entschuldigung für das Vergangene ausgesprochen – diese wird angenommen und per Handschlag bestätigt. 

Die Wirkung dieses „HANDSHAKE“ strahlte auf den gesamten weiteren Prozess aus. Der Bulletpoint 2 war damit auch schon abgearbeitet.

Ad 3 bis 5. Beide Parteien sprachen davon, dass jeder Fehler gemacht hat. Über die Beschreibung des Sachverhalts sowie über die fachlich technische Sanierung des Gewerks bestand Einigkeit.

Was kann ich einbringen, das mir recht wenig kostet? Was erwarte ich von dem Anderen? 

Relativ schnell wurden einzelne Schritte definiert und der Erfolg des Gesamtprojekts sichergestellt. 

In diesen Prozess wurde auch das Opfer eingebunden [war die gesamte Zeit anwesend]. Denn auch das Opfer konnte mit einzelnen Maßnahmen [was bereitet mir relativ wenig Aufwand? Was kann ich tolerieren? Ist die einmal formulierte maximale Forderung jetzt noch angemessen? …] zur Sanierung beitragen. 

Der Prozess zur praktischen Lösungsfindung war relativ schnell gefunden.

Die Täter und die Opfer Beschreibungen wichen der Retter-Rolle. Drei Retter für das Projekt.

Und ein Mediator.

Mein Interesse kenne ich nicht 

Nach einer Naturkatastrophe wurden viele Häuser saniert. So auch dieser Altbau - von der Betonsohle bis zum Dach. Noch während der Fertigstellungsphase wurde der Parkettboden [konkave Verformungen] beanstandet. Der Anwalt der Eigentümer-Partei hat sich große Mühe gegeben, möglichst viele technische Fragestellungen zu formulieren. Unterstützt wurde er dabei von einem Sachverständigen. Alle Fragestellungen zielten darauf ab, die Schuldfrage für das Erscheinungsbild eindeutig zu klären und dem Handwerker zuzuweisen. Das ist sicherlich in einer Konfliktsituation ein normales Verhaltensmuster.
 
Die Parteien beauftragten mich, ein Schiedsgutachten in Kooperation mit einem technischen Sachverständigen zu erstellen.
 
Die Aktenlage zeigte mehrere Beteiligte [Planer, Eigentümer, Handwerker, Anwälte] und eine Timeline, die Unsicherheiten und Lücken aufweist. Zur Feststellung des Sachverhalts wurde ein Ortstermin vereinbart. Trotz einer Einladung an alle waren vor Ort nur der Eigentümer sowie der von ihm beauftragte Planer. Das ist auch ein Zeichen für die persönlich empfundene Machtposition. Macht spielt in Konflikten immer eine sehr große Rolle - genauso wie die empfundene Ohnmacht.
 
Die Betrachtung der objektivierbaren Fakten ist in den meisten Fällen bei einem Schiedsverfahren und auch bei einer Mediation aus meiner Sicht ein Muss. Zählen, wiegen, messen - all das kann Perspektiven verdeutlichen, Perspektiven verändern, ein Verständnis für Regeln schaffen und ein Verständnis für unterschiedliche Positionen hervorrufen - also dann auch ein Teil der Lösung werden.

Und es gibt ja auch noch den Faktor Mensch. 

Auf die Frage, „warum möchten Sie dass dem Handwerker die Schuld zugesprochen wird?“, antwortete der Eigentümer: „damit es gerecht zugeht.“ 
„Was hat sich geändert, nachdem eine Lösung gefunden wurde?“ „Ich bin danach mit mir im Reinen.“ 
„Wünschen Sie eine Neugestaltung des Raumes?“ „Auf keinen Fall - bitte lassen Sie mich jetzt erstmal hier wohnen. Ich habe schon zwei Jahre lang gelitten.“
 
Was gewollt wurde, ist subjektiv empfundene Gerechtigkeit. 

Nach mehreren Gesprächen [einzeln und gemeinsam] konnten sich die Parteien verständigen – ganz anders als zuvor gedacht. 

Motivation durch Belohnung

In vielen Fällen treibt die Sorge vor Fehlern in das Verschweigen von Fehlern. Auch werden schnell Vorleistungen kritisiert, Bedenken schriftlich angemeldet. Und es wird großer Sufwand produziert. 

VOB, Werkverträge und auch die Gesetzgebung sanktionieren Fehler, Mängel – nirgendwo taucht jedoch eine Form der Belohnung bei Vertragserfüllung für die ausführenden Handwerksunternehmen und auch Planer auf. 

Bei Großprojekten entwickelt sich gerade eine leichte Veränderung. 

Warum, so lässt sich fragen, werden nicht auch die Handwerkspartner in Projekten belohnt, wenn Sie gut gearbeitet haben? Wenn alles termingerecht verläuft? Wenn auf Verbesserungsmöglichkeiten hingewiesen wird? Wenn die Ausführung anspruchsgerecht/interessengerecht erfüllt wurde? 

Es sollte wie im Fußball sein: „Die Lust zu gewinnen muss größer sein, als die Angst zu verlieren.“  Dazu ist es manchmal sehr hilfreich, ein „Das haben wir immer so gemacht“ durch neue Perspektiven zu erweitern.

Mit einer verbesserten, neuen Fehlerkultur und einem Integrativen Konfliktmanagement- und Belohnungssystem im einzelnen Projekt kann von der Planung bis zur Realisierung eine signifikante Verbesserung des Projektablaufs, der Kostenentwicklung, der zeitlichen Verbindlichkeit und des "Ärger und Sorgen Kontos" erzielt werden.

Schuld und Sühne

Mehrere Gesellschafter einer KG haben beschlossen, den Komplementär vor die Tür zu setzen. Das Vertrauensverhältnis besteht nicht mehr. Korruption, Misswirtschaft und sogar Betrug – so lautet die Liste der Vorwürfe. Das sind sehr schwere Vorwürfe und in Anbetracht der Gesamtsituation empfahl das zuständige Landgericht ein Mediationsverfahren. 

Die überreichten Dokumente füllten mehrere Aktenordner. Es gab Bilanzen, Verträge, Schriftverkehr, screenshots von whatsapp Nachrichten und viele handgeschriebene eigene Notizen. Die Wortwahl war in den letzten Wochen nicht mehr zitierfähig – die Aussagen in den Telefonaten noch weniger.

Stark emotionalisierten ersten Einzelgesprächen mit dem Versuch, mich zu beeinflussen und eine hohe persönliche Glaubwürdigkeit zu erzeugen, folgten dann mehrere gemeinsame "Streit"gespräche – jeweils im Beisein der begleitenden Rechtsanwälte. Das ist sehr wichtig, da die Akzeptanz des Verfahrens deutlich erhöht wird und auch in manchen Situationen zu einer ruhigeren Stimmungslage beiträgt.

Vieles konnte einvernehmlich geklärt werden. Die persönlichen Aspekte wurden von den Sachaspekten sorgsam getrennt. Und auch der Umgang mit den persönlichen Ressentiments konnte, teilweise mit Wutausbrüchen, über die Zeit geklärt werden.

Am Ende blieb noch eine Restforderung der Gesellschafter gegenüber dem Komplementär in Höhe von € 150.000,00. Vermögenswerte in Höhe von ca. € 5.000.000,00. waren bereits auf dem Reißbrett aufgeteilt worden. 3% fehlen noch zum Glück. Zur Einordnung habe ich das in einem Säulendiagramm auch visualisiert – half aber nix. 3% können wichtiger werden als 97%.

Nachdem die Emotionen sich etwas beruhigt hatten, fragte ich die Gesellschafter: „wenn jetzt eine Fee den Raum betritt und Ihnen € 150.000,00 auf den Tisch legt, wäre dann Ihr Bedürfnis befriedigt?“

Stille + Pause

Nach der Pause kam die forsch formulierte Antwort:  „NEIN, das Geld muss vom Komplementär kommen!!!“ Das war ein Statement: Nicht der persönliche  Vermögenszuwachs ist wichtig, die Schädigung des Anderen steht im Vordergrund, die Feststellung der Schuld und die anschließende Sühne  [oder aber auch eine mögliche Vergebung]. Das klingt überraschend und ist eine Aussage mit der weitergearbeitet werden kann. Die Mediation stand nunmehr unter einem ganz anderen Stern und das war allen erst jetzt bewusst. Eine wunderbare Erhellung der eigenen und fremden Perspektive. Und bis zu diesem Zeitpunkt hatte ich mich immer gefragt, wann es Zeit wird, den Perspektivwechsel in dem Mittelpunkt zu rücken. Vielleicht noch kurz zum Ende: es gab kein „win-win“ – es gab ein „not loose – not loose“.

Und alles, was besser ist als „loose-loose“ kann schon ein Gewinn sein. 

Integrierte Konfliktmanagementsysteme IKMS

Während große Unternehmen als „großes Gebilde“ bereits in vielen Fällen Konfliktmanagementsysteme integriert haben, so herrscht anderen Bereichen noch immer ein großer Nachholbedarf. Das betrifft viele kleine und mittelständische Unternehmen [KMU], öffentliche Institutionen aber auch Projektstrukturen auf Zeit. 

KMU und öffentliche Institutionen können sehr gut auf ein externes Angebot für ein Integriertes Konfliktmanagement-system #IKMS zurückgreifen. Auch ein IKMS mit mehreren KMU unter Berücksichtigung der individuellen Unterneh-menskultur ist ein sinnvolles Modell. Das mindert den eigenen Aufwand und vergrößert die anonymisierte Basis an Erkenntnis. 

Bauvorhaben [und andere Projekte] beispielsweise bilden auch eigene temporäre Einheiten, z.B. aus Finanzier, Eigentümer, Planungsstellen, Bauleitung, Ausführungspartnern [vorher Subunternehmer], Anwohnern, Bauamt, Ordnungsamt und und und. 

Die temporäre Begleitung durch einen externen Profi für Konfliktmanagement hilft in allen Phasen des Baupro-zesses, verbessert die Termintreue, hilft Schuldzuweisungen zu vermeiden, erhöht die Identifikation mit dem Projekt, senkt die Gesamtkosten und vieles mehr. Und wenn Ihnen zum Testen eine gesamte Projektlaufzeit zu lang erscheint: ab dem Zeitpunkt vor der Auswahl geeigneter Handwerkspartner ist ein projektspezifisches IKMS sehr empfehlenswert.

Perspektivischer Sprachgebrauch

 In der aktuellen Nachrichtenvielfalt können wir sehr viel über die perspektivische Darstellung des gleichen Sachverhalts lernen. Das Wort „Kollateralschaden“ hatte es zum Unwort des Jahres geschafft, auch wenn die ursprünglichen Verwender anderes im Sinn hatten. Die Perspektive bei der Interpretation spielt eine wesentliche Rolle für das Verständnis, den Aufbau von Positionen, das Verhärten von Fronten – Kriegsrhetorik besteht zu einem wesentlichen Teil aus einem stark zugespitzten perspektivischen Sprachgebrauch. Und wenn dann auch noch Worte durch Bilder oder Bildbeschreibungen begründet wird, entstehen Emotionen wie z.B. Hass oder Zuneigung. 

Das trifft sinnentsprechend auch auf viele Bereiche der in unserem Alltag weniger prekären Konfliktsituationen zu. Mir begegnet dieses Phänomen sehr häufig auch auf Baustellen. 

Ein Musterdialog kann dies verdeutlichen: 

Aufgeregter Mensch:   „Das, was Sie da sehen, das ist eindeutig ein Mangel!“ 

Cooler Mensch: „Das, was Sie da zeigen, das sehe ich gar nicht!“.
 

Es gibt in diesem kurzen Dialog viele interpretierfähige Worte, wie eindeutig und Mangel sowie viele unterstellte oder beschriebene subjektive Worte, wie „was Sie da sehen“ und „sehe ich gar nicht“. Die Positionen erscheinen unvereinbar und fördern eine weitere eskalierende Konfliktentwicklung. Die Fortsetzung des Dialogs lautet dann: 

Aufgeregter Mensch: „Na, wenn Sie das nicht sehen, dann brauchen           wir auch nicht weiter zu reden.“ 

Cooler Mensch: „Ja, das sehe ich genauso!“ 

Das ist die berufliche Praxis auch eines Sachverständigen | fachlichen Experten.
Ab diesem Zeitpunkt, spätestens ab dann, mündet das Missverständnis der Betroffenen in Unverständnis. Die Situation wird weiterhin dadurch erschwert, dass ab diesem Zeitpunkt auch das eigene Unvermögen sichtbar wird, Lösungen eigenverantwortlich zu erarbeiten. Die Delegation der Lösungskompetenz erfolgt. Anwälte sollen es richten. Diese werden die Sprache teilen oder, weil sie darin sehr häufig ihre Rollenkompetenz sehen, sogar noch verschärfen. Es lohnt sich ein Blick in verschiedenste Schriftsätze, die bei gerichtlichen Verfahren eingereicht werden. Zur Überwindung der Sprachlosigkeit erscheint es ratsam, den perspektivischen Sprachgebrauch zu verändern. Hierzu bedarf es sowohl der Fähigkeit eine übergeordnete Perspektive einnehmen zu können als auch der sprachlichen Fähigkeit, diese für alle Betroffenen verständlich auszudrücken. Dann entsteht auch wieder eine Dialogfähigkeit und das Ohnmachtempfinden kann entweichen. Das schafft in aller Regel nur ein nicht betroffener Dritter, der deeskalierend wirken kann.

Vermittler: Sehr gerne möchte mit Ihnen über Ihre Beanstandung sprechen.  Würden Sie diese bitte kennzeichnen, damit wir alle dies besser nachvollziehen können?“

Es gibt gute Lösungsansätze. Ein Versuch lohnt sich.